創新，到底從哪兒開始

創新，到底從哪兒開始

 

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by  新智囊

 

領導者經常根據企業的產品和服務來為企業定義，並很自然地將創新重點集中在這些產品和服務上。隨著技朮進步和全球化為我們展現了更多的機遇和挑戰，CEO們將商業模式創新提到與產品、服務、市場創新和運營創新同等重要的議程上來。
創新，到底從哪兒開始
──《IBM2006年全球CEO調查》

 

不容否認，要解決未來10年社會巨大變革以及企業增長難題，就必須創新，這完全不同於我們所理解的傳統創新
2004年，IBM的首次全球 CEO 調查發現，全球各個行業的領導者正在將重心從減少支出和降低成本向持續增長轉變。通過那次調查，越來越多的人意識到創新才是實現自身發展和品牌價值的最佳途徑。為了進一步了解企業對創新的需求，2006年，IBM進行了更大規模的調查，希望從更深層次、更為專注地研究創新的挑戰，以及創新能夠為企業高效發展帶來的機遇。

 

通過創紀錄地對全球765位 CEO進行深入訪談而得出的調查結果提供了有價值的洞察。IBM與CEO探討了在傳統的關注單純創新和新產品開發基礎上發展而來的創新觀點，並了解了全球化和其他市場動力是如何影響創新的，同時研究了為什麼必須變革文化和管理結構以支持這種創新。

 

今年年初，IBM曾經對外發表過其中的一些摘要，很多讀者反饋希望能夠更全面地介紹本次調查，在IBM與智囊傳媒共同主辦的GIO高層論壇上，《IBM2006年CEO調查》的結果得到了第一次較為全面的發布。

 

◎商業模式成為重中之重
"這三個領域具有同等的重要性且互相之間密不可分"，一些過去未關注商業模式創新的CEO現在也相信這一點。正如另一位CEO所說："我們正處在轉換商業模式的關鍵時刻上。"

 

雖然CEO在商業模式創新上投入30％精力這一點令人驚訝，但財務分析顯示了更有趣的結果，運營利潤增長超過對手的公司在商業模式創新上的投入是績差者的2倍。
雖然商業模式創新對CEO來說非常重要，但它僅是創新中的一部分，關鍵要理解CEO如何管理每種類型的創新。可以說，商業模式的選擇決定了戰略的成敗。

 

在商業模式創新者中，40％的人擔心競爭對手的商業模式變革會導致整個行業競爭格局的徹底改變。一位CEO這樣描述他的預測："由於我們70%的業務賴以生存的服務將不再存在，因此我們必須調整企業以謀求生存。"可見，CEO正利用商業模式創新來排除威脅──同時也為競爭者制造了威脅。

 

如果您對這位CEO的擔心表示懷疑，或者不相信遲遲不肯改變商業模式將會帶來危機，那麼不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯達）公司。該公司從傳統的膠片業（貢獻60% 利潤）撤出，進軍數字領域，經歷了痛苦的過程，2003年該公司股價下滑至20年來的新低。但Kodak將精力集中於商業模式的扭轉上。據公司報告，2005年公司轉型過程已過半，在公司歷史上這也是數字銷售（總收入的54%）超過傳統收入的第一年。
CEO 們坦言需要尋求新的差異化競爭力，即使這意味著要推翻根深蒂固的商業模式──"如果我們不改變自己和行業本身，增長就無從談起。"
那麼，CEO 們采取什麼措施來調整商業模式呢？

 

主要戰略伙伴關系和組織結構變革位居大多數重要商業模式創新排行榜的首位。某位 CEO 解釋說，戰略伙伴關系的成功高度依賴於專業化，進而尋求互惠的價值創造。"我們需要在戰略伙伴關系基礎上開發商業模式，商業模式不僅要為自己的公司創造價值，而且要拉動整個行業的整體發展。在這個專業化的時代中單槍匹馬是行不通的"。

 

正因為全球連通性降低了交易和協作成本，公司正在利用組織本身潛在的和遍及全球的專家知識和以往積累的經驗。他們在"專業化"能力分組的基礎上構建商業模式──集成通過共享服務中心提供的內部專家知識和經驗，配合合作伙伴的專業化能力，從而真正創建完全不同的業務設計。

 

總的來說，CEO們一致認為商業模式創新能夠幫助公司更敏捷並具有更高的響應能力，同時有助於降低成本。
相當多數的CEO將運營創新排在議程表的首位，認為這是關系生存的問題。"我們的運營損耗如此巨大，必須全面關注財務上的扭轉"。CEO們這樣形容他們當前的運營狀態：高成本、低響應性、低效和落伍，這些弊端促使他們集中精力進行運營創新。

 

盡管大多數CEO仍然認為運營創新只是為了提高效率，但有些CEO已經認識到它的雙重目的。運營創新所帶來的新的有效性和高效性不僅使他們能夠控制成本，而且有助於提高競爭力、擴大市場份額和增加收入。某位CEO解釋說："雖然我們的主要目的是從戰略上提高收入，但是我們首先需要建立運營和技朮基礎，以便為產品和客戶戰略提供一個廣闊的發展空間。"
在這些動機背景下，運營創新者列舉了他們最近實現的大量重要的創新行動。雖然CEO們一直在尋求廣泛的運營創新，但重點仍集中於提高運營的響應能力上。

 

在如何實現更高的響應性方面，大多數人談及兩項措施：一是實現過程的自動化，二是應用新科學去應對不斷出現的運營挑戰。
雖然我們發現財務績效與運營創新之間的關聯度不及它與商業模式創新之間關聯度強，但這並不意味著CEO可以忽略運營領域。這種較弱的關聯度可能表明運營創新和產品/服務/市場創新已成為競爭中的"籌碼"。但是，運營創新仍會在某些方面產生差異化的結果。當我們對比進行不同運營創新的公司的財務績效時，我們發現具有更高客戶響應性的公司的運營利潤比其競爭對手更勝一籌。

 

同時也必須注意到，產品/服務/市場創新仍不容忽視。在諸如媒體、消費品和時尚等行業中，常規的產品/服務/市場創新是至關重要的。這些行業的 CEO表示："創新就是我們的業務。"正如某位消費品CEO所指出的："上一年的產品只會售出上一年的錢。"不管怎樣，產品、服務和市場構成了業務的核心。用某位CEO的話來說："產品和市場是驅動商業模式和運營創新的起點。"目前流行的觀點可總結為："如果您沒有正確定位產品、市場和服務，那麼其他事情都無從談起。"

 

如果 CEO 們繼續將商業模式創新作為重點（或進一步深化），則可能導致各方競爭的主戰場從目前的運營和產品/服務/市場創新轉移到這些創新上。盡管因果關系尚無法確認，在產品/服務/市場的運營利潤方面，對當前產品進行擴充或改進的創新者比競爭對手更勝一籌。

 

所以，對於CEO來說，最重要的任務是整合不同類型的創新，包括產品/服務/市場創新、運營創新和商業模式創新，以滿足特定的目標，並幫助建立可持續的差異化。

 

如何解決創新問題？

 

在這方面，業務合作伙伴僅次於員工團隊的位置在排行榜中位居次席，客戶則居於第三，這意味著2/3的重要資源來自公司外部。一位CEO指出："公司正在醞釀的某些大膽計劃在實施時都要借助於其他領域的服務提供商的合作潛力。"從這些合作伙伴的角度來講，另一位CEO將其機構比喻成客戶的"研發助手"。

 

相比之下，內部研發已遠遠排在後面。只有17%的CEO提到內部研發，這只是CEO已經將創新重點擴展到產品和服務之外的証據之一，它引發了人們的激烈討論，即研發應該在運營和商業模式創新中發揮什麼作用。
外部資源不僅是CEO最重要的思想來源，也是創新思想數量的重要組成部分。這種趨勢在財務績優者中更為明顯，具有高收入增長的公司比低增長的公司利用了更多的外部資源。

 

調查中，內部創新和外部創新幾乎占同等比例：在消費品工業中43%的創新思想來源於外部，在政府機構中此比例為44%，工業產品中為42%。在另外兩個行業中來源於外部的實際上超過了內部──在石油化工業中為62%，在電信業中為54%。
不管正在采用哪種創新，超過75%的CEO表示協作和伙伴關系對於創新來說至關重要。某位CEO在形容協作的重要性時稱:"在5分制的打分中，如果允許，我為協作打6分。"

 

但是CEO們還面臨一個很大的問題。雖然協作精神很高，但實際實施水平卻相當低。只有半數CEO表示公司的協作超過平均水平。
正如許多CEO所解釋的，協作和伙伴關系"在理論上容易"，但"實踐起來卻很難"。不管涉及內部合作還是跨越公司界限，協作都需要深思熟慮。"一起喝幾杯酒不能稱為協作，協作是一門學問。"CEO如此解釋。
在協作障礙方面，CEO們提到缺乏協作所需的技能和專家知識，以及外部合作伙伴。對於CEO來說，協作的市場要求已迫在眉睫，公司需要對此做出"反應"，而不能只從"戰略"上應對。

 

瑞士制藥公司Novartis決定整合內外專門技朮以創造新的市場機遇。其組織結構的設計具有"邊界滲透性"，團隊可以輕松地跨領域、職能、地域和公司界限工作。為了深化研發成效，公司與其他行業伙伴和科研機構結成戰略同盟。領導者們被激勵積極建立行業間的外部聯系。這種協作方式所獲成效的一個最典型的例子就是其領先的抗癌藥物Gleevec。

 

傳統抗癌療法在消滅癌細胞的同時也會損害健康細胞，導致癌症患者極度虛弱。與當時流行的觀點相反，Novartis的一位研究者認為有可能開發出一種新藥，這種藥只消滅癌變細胞，從而減輕對癌症患者的健康損害。這位研究者在波士頓Dana Farber 癌症研究院的外部協作者向他提供了該研究中所需的一條關鍵線索，表明這種治療對一種慢性骨髓白血病很可能有效。在之後的研究中，其他一些外部協作者還幫助選定藥物試用醫院。最後，這種新藥Gleevec以美國食品和藥物管理局有史以來對抗癌藥物最快的速度審批通過。2005年，Gleevec以其全球22億美元的銷量位居治療類藥物銷售榜首。通過廣泛的內外協作，Novartis在業內建立了最強大的後續儲備，其中有76種藥物正處於臨床開發階段。

 

盡管外部協作面臨各種潛在挑戰，有些CEO認為內部協作有時更為艱難。事實上，內部協作無力會摧毀公司向其客戶交付創新價值的嘗試。
例如，一家大型的傳媒集團想為客戶提供一種新產品。由於公司的大規模運營集中在網絡電視、有線電視、廣播和Internet方面，公司希望結合多媒體格式或"平台"來提供綜合的、集成的廣告業務，以充分發揮規模運營的經濟價值。雖然廣告客戶對這種能以多形式同時吸引目標觀眾的業務很感興趣，但負責戰略的執行官在創建、銷售和管理統一的廣告業務時遇到極大難題，因為各種傳媒平台尚未實現有效的協作。各種麻煩的問題也接踵而至，例如收集跨平台觀眾的各種數據、制定通用財務和合同定義，以及眾多銷售經理就價格問題達成一致意見。因此結果令人失望：響應速度慢、錯誤率高、高級經理管理工作超負荷，最終導致市場收效甚微。

 

協作需求與實現能力之間的巨大差距是CEO必須應對的最大路障。正因為眾多思想來源於外部，領導者需要特別注意從企業自身角度加強協作能力。

 

創新，誰的責任？

 

CEO對這個問題的另外一種最常見的回答是："沒有具體哪一個人"，這也從根本上反映了相同的理念。這項職責過於重大，它不應由某個人來擔負，除非這個人集各種職務於一身。某位執行官表示："領導、設定方向、建立激勵創新的文化基礎，這是CEO的基本工作。"

 

但是，要帶領企業提高創新能力變得越來越困難。由於大量變革壓在企業身上，員工、涉眾和董事會急切地需要見到成果。當他們看不到成果時，後果將非常嚴重。自從2000年以來，財富1000強公司有半數的CEO離職（2005年129位CEO易位，突破了歷史紀錄）。

 

一位CEO采用高爾夫球做類比，描述了理想情況下創新領導的做法！"我負責為球隊指明場地、設定賽道，並為他們提供一個好的俱樂部。然後由隊員自由決定如何最好地打球入洞。"但實際上，許多CEO 在讓員工付諸行動時遇到困難，"員工的行動看起來不得要領"。而某些員工對變革則沒有責任感。

 

CEO本能地認識到他們需要在建立創新文化中擔負主要職責，但他們並不總是確定如何實施創新。我們研究發現兩個主要因素能夠幫助CEO實現更大的創新突破：大學式的和面向團隊的文化，但仍對個人貢獻給予獎勵﹔更經常地進行業務和技朮集成。

 

縱觀CEO的10項最大創新障礙，很明顯，主要的問題來自於企業內部。文化、預算、人員和流程是人們最常提及的最重要壁壘。對於CEO來說，這是典型的"好消息，壞消息"情況，因為問題出自內部，CEO對問題具有更多的控制權，但這些壁壘使CEO所面臨的挑戰更加復雜。"領導、設定方向、建立激勵創新的文化基礎，這是CEO的重要工作"。

 

同樣，CEO們將業務和技朮集成視為創新的一部分，"就像水對海洋運輸一樣重要"。由於技朮變革的速度和范圍都是前所未有的，CEO們意識到，科技戰略影響著業務的各個領域。
多數CEO認為這些進步是一種機遇。他們說科技賦予人"大膽的創意"，這是一種將物理辦公室整合為虛擬辦公室的方法，一種發現客戶洞察力從而驅動產品和品牌擴展的方法，一種察覺被競爭對手忽略的新興趨勢的方法。

 

如何避免做出片面判斷，一位CEO認為："我們在一種產品的初期進入市場，在其成長期，依據我們的能力和客戶需要確定技朮范圍。我們擁有大量技朮，不知道下一刻會用到哪個技朮，但我們總是盡全力涉足更多我們能夠確定的相關領域。"
事實上，廣泛集成者的收入增長經常是較少集成者的3倍。這與財務比較恰好吻合：廣泛集成者的收入增長比其競爭者快5%。
CEO必須驅動創建創新文化所需的變革。領導創新需要堅定不移地建立面向團隊的環境，同時表彰傑出的個人貢獻，以及跨組織進行業務和技朮集成。

 

總之，接受訪談的2/3的CEO表示在未來兩年，他們將在公司進行根本性變革。正如所預見的，CEO們指出要實現變革必須進行深入創新，同時可以看到，創新組合至關重要，而商業模式是創新的首要目標，創新與協作、伙伴關系和技朮集成有著密不可分的關系，這些正是急需改善的薄弱領域。做到這一切需要CEO必須親自編導創新，為激勵創新思想和驅動創新實施創造條件。

 

[案例]
□ 為西紅柿加標簽創造了運營奇效
作為澳大利亞一家為超市、水果市場和國內連鎖飯店供貨的生產公司，Moraitis Fresh已經敏銳地意識到市場對新鮮產品的需求不斷上升。通過在西紅柿托盤上粘貼電子掃描識別標簽，公司就可以跟蹤每天運輸的西紅柿的各種信息，包括產地、包裝日期、種類、質量和噸數。由於公司對供應鏈中任意時刻的西紅柿准確數量和質量了如指掌，當零售商對西紅柿的供應量和等級有特殊要求時，公司可以對供應商的要求迅速做出響應。公司還可以告訴零售商產品生產、包裝和運輸的確切時間和地點，這些信息尤為重要，因為世界正向著食品跟蹤和安全食品供應鏈的方向發展。完善了的信息讓Moraitis可以依據實際收到的西紅柿質量和數量為種植者支付費用（而以前只依據噸數而不論等級）。
CEO們請回答
從765位企業和公共部門的領導的思想中可以萃取出一個清晰的描述，即創新需要什麼以及哪些領導行為才真正關乎大局，一些問題值得CEO們思考：

 

□ 開闊思路，親自實踐，管理創新的復雜性
商業模式創新作為新的競爭基礎嶄露頭角，您的創新議程是否已超越產品/服務/市場創新和運營改善，從而涵蓋商業模式創新？
您是否了解您正投資於哪種創新以及沒有投資於哪種創新？
您的創新中有多少是大膽地與常規背道而馳的？

 

□ 商業模式創新對競爭和增長更加重要
您的商業模式是否是軟肋？在錯綜復雜的行業價值鏈中您是否找到了恰當的位置？
如果讓您有個全新的開始，您將如何使商業模式與其他競爭者不同？如果讓您作為馬來西亞市場的開拓者，您將采取哪些行動？
在另一個行業中，應具備什麼能力才能從根本上改變價值鏈？

 

□ 通過業務和技朮融合來啟動創新
您一直在探索能變革您的業務的新技朮嗎？技朮變革對您的戰略發展進程是一項輸入嗎？
在良好的企業氛圍中技朮整合會自然地進行，而您為保持或重建這種氛圍做了什麼？
您是在塑造還是在遵循行業的技朮議程？

 

□ 挑戰協作極限
產品團隊、地域團隊和職能團隊如何有效地進行真正的協作？您從中得出什麼結論？
如何利用協作促進最佳實踐的共享，並最終在組織內形成專業能力？
當您從其他部門學到根本教訓後，您將如何吸取這些教訓？

 

□ 迫使關注外界……每時每刻
您經常向外界尋找創新機會嗎，向誰尋找？
您的合作協議制訂了對創新貢獻的激勵嗎，或者他們只注重降低成本？
您是否已經制訂面向客戶的流程，以便汲取創意並基於與客戶直接交互的洞察力采取行動？